连锁超市行业报告：连锁超市扩张（46页）

从最大的折扣店零售商转变为全美最大食品零售商，业态升级驱动同店增长。1989-2009 年的 20 年间，沃尔玛门店拓展 CAGR 为 7.8%（其中购物中心展店 CAGR 为 48.2%）；期间公司营业收 入从 206.5 亿美元增长为 404.3 亿美元，CAGR 为 16.0%。公司营收增速高于展店速度（即同店 销售额保持增长），我们认为门店升级是最为重要的驱动因素。经营面积更大的购物中心形式让沃 尔玛能够销售食品类商品，虽然食品类毛利率较低，但能够吸引更多消费客流，从而购物中心店单 店 ROI 高于传统折扣店。随着购物中心店数量增加，沃尔玛从美国最大的折扣店零售商转变为最 大的食品零售商：1996 年折扣店主导时期，公司 50%销售商品为纺织品和耐用消费品；而到 2008 和 2011 财年，食品类销售额占比分别达到 47%和 53%。

门店面积扩大、食品品类占比提升对配送能力提出更高要求，沃尔玛的物流配送中心在这一时期大 幅增长，供应链能力极大爆发。1988 财年，公司配送中心共 11 家，到 2007 年增长为 121 家，平 均每年新建 5.5 家配送中心，其中绝大部分为自建自营物流中心。随着食品类商品占比快速提升， 食品配送中心快速增加，而单个配送中心服务的门店数量在 1988 财年之后呈逐年下降趋势。除增 加配送中心数量外，沃尔玛还引入各种技术手段（如 1987 年开始使用卫星跟踪货物、传递数据） 进一步增强供应链能力。这一方面反映沃尔玛供应链体系向对配送能力要求更高的食品品类转移， 另一方面也说明其供应链竞争优势更加突出，从存货周转指标看，公司存货周转天数从 1997 年之 前平均 77 天系统性下降至 2011 年 40 天。

先发+供应链优势支撑下，沃尔玛在这一阶段彻底压制竞争对手扩张节奏。凯玛特在 1976-1990 年 间稳坐零售折扣店老大的位置，其于 1991 年开设第一家 Super Kmart，开始进行门店升级。凯玛 特当时的扩张战略与沃尔玛有显著差异：（1）凯玛特与食品配送商 Fleming Foods 签订独家合作 协议，由其为 Super Kmart 门店提供配送服务；（2）凯玛特资源被分散至多种商业业态，购物中 心开设速度较慢，1991-1996 年，公司仅开设 96 家门店（同期沃尔玛年均开设 100 家门店）；随 着 1990 年之后公司财务每况愈下，门店升级计划基本被搁置；（3）凯玛特采取分散开店策略， 1996 年底的 96 家门店分散在 19 个州。另一家零售巨头塔吉特于 1994 年开设第一家购物中心店， 但直到 2000 年共开设 16 家，展店速度远远低于竞争对手。该时期供应链能力的爆发最终体现为 公司销售管理费用率由 1980 年初 20%水平最低下降到 15%左右；同期公司毛利率从 27%逐步下 调至 20-22%水平。价格优势进一步阻击竞争对手扩张动作，到 2000 年左右，凯玛特和塔吉特两 家公司已无法与沃尔玛在购物中心上进行竞争。

以上第一、第二阶段，在“农村包围城市”的逐步填满扩张战略指导、快速门店升级、强大供应链 支持、高效成本管控的作用下，沃尔玛在门店和营收拓展上均取得傲人成绩。随着门店覆盖率不断 提升，公司在美国本土蚕食率（Cannibalization Rate，用来衡量新门店对存量门店的侵蚀效应） 不断提升，2008 年，新开门店导致存量门店销售额下降 29%；到 2012 年，蚕食率提高到 56%。 该指标在 2010 年末急剧提高主要反映沃尔玛在优势市场（乡村及城郊地区）的饱和，反映在营收 上，2010、2011、2014-2017 财年，公司同店销售额均出现下滑，存量市场的饱和意味着公司急 需拓展市场。