工行前董事长姜建清：我亲身经历的16次海外并购
近日，在中欧国际工商学院主办的活动上，中欧陆家嘴国际金融研究院院长、中国工商银行前董事长姜建清做了“关于中国企业海外投资”的主题演讲。在演讲中，姜建清分享了中国工商银行在海外并购中的经典案例，值得目前“走出去”进行并购的中国企业高管细细品味。以下为姜建清的演讲整理稿。
分享一下我亲身经历的案例。过去这十几年，我主持了工商银行16次海外银行、金融机构购并，有所体会。
有个诺贝尔经济学奖获得者叫斯狄格勒，他说没有一家美国公司，不是通过购并成长起来的。在中国这句话基本可以倒过来讲，没有一家大公司是通过购并成长起来的。且不要说这么多中国的央企、大银行是内生成长，哪怕像华为、万达、阿里巴巴也是内生成长，它们买了哪几个大的能讲得出来的公司？几乎没有。
有一家西班牙银行叫BBA，差不多150年历史，它经历了150多次购并，这算少的。汇丰从1980年到2008年间经过了365次购并，其中被搁置或者没有完成的购并是138次，为什么汇丰说自己是全球性的地区银行，因为他在全世界业务太多了。不过现在他开始卖了，我们希望不要卖365次。
一般来说，购并比海外机构确实投入产出时间比较短，直接获取当地的网络、客户、业务基础，可以形成一个可持续发展的模式。我们的购并确实在全中国是最多的，大概全中国所有的银行业的国际购并加起来还没有我们多，或者是我们的零头。
为什么购并会成功？并购是实践的科学。2009年我到英国参加一个国际并购会议，那次授我一个全球购并奖，剑桥请我给他们做演讲，我说其实购并是一个实践的科学，是不适合在学院里讲，因为案例讲的是过去成功者的故事，按照它去做，可能成功也可能失败。因为时间、场所、形势全都变了，照抄就是邯郸学步，有时候跟着别人的经验学。
国外曾经对购并也有一些经验性的东西，对国外机构在6个工业国家、1700多家上市公司并购进行研究，如果做一些小型的并购，然后到中型并购，再到大型并购，成功的可能性会更大。这跟学乐器一样，学得越多越熟练。看过一篇专门讲并购的论文，一般有10次以上并购经验的机构，它的并购成功率会比较高。所以我说它是一个实践的东西。
从工行的并购情况来看，应该非常成功。这十几年来，工商银行加上海外的资产，大概3000多亿美元，海外利润接近30亿美金，差不多70%-75%左右的利润和资产都是并购形成的。并购基本情况都非常好。
并购过程中要注意一些原则：
第一，要跟着时代，跟国际化的进程相匹配。
如果20年前大规模做并购，可能失败率很高，因为那时中国没有国际化，产品、供应链都没有，到全球去做可能太早。
第二，要坚持自己的路。
没有可以效仿的路，只有适合自己的路，我们从自身的实际出发就是叫自主并购。一方面我们自己设机构，我们讲的内涵的发展和外延的发展两侧并举，并不是说固定一条就是要走这条路。
第三，坚持文件审慎。
清醒地认识到并购的风险。
第四，科技引领。
并购经常会碰到，我们那时候有分行、子行，伦敦分行不应该叫工商银行伦敦分行，应该叫伦敦城市信用社，如果没有把系统给它全面整合起来，不形成整体，就是城市信用社、信息孤岛。
大型的银行和大型企业是一样的，适用榕树理论，一条榕树的根须非常多，每个地方根须所在土地的营养是不一样的，由于是一个整体，有的地方缺水了，其他的根须会把水送到这里来，有一段时间这里有水了，也会输送到其他地方去，这就是一个跨国公司要做的事情。所以我们做了一个非常好的全球系统，收购一个以后做系统改变，系统改变以后就规范了，哪怕老外不听话都不行，因为所有的东西我们都看着，每一笔帐都看着，每一个数字我都知道，乖乖跟着指挥棒走，所以跨国并购非常需要科技。
第五，业务发展。
业务发展和文化建设社会责任相同，这是非常重要的，这是软的东西，但这些软的东西没有做好，会影响大局。
一口吃个胖子，做惊天动地的大事业，还是要三个指头拿田螺十拿九稳？牛刀杀鸡其实挺好的，牛刀杀鸡就是稳稳地杀，就不会出问题，所以在水浅的地方下水。
我们刚开始从收购香港、澳门的公司开始，然后到新兴市场国家，然后到美国、加拿大、欧洲。开始胆子比较小，搞一个小型银行，然后到主流银行；开始到银行业务收购，然后到非银行，其他的产品线，所以能力越来越高，挑战的难度越来越大。
我们最早试水是在1998年底收购港澳的友联银行。那个银行原来是招商局出问题了，风险非常高，香港经管局来告状了，就让它发债解决流动性。发债要招商局担保，但香港不信任招商局，要银行担保。我们早有想法在香港搞个平台，这个机会本来轮不上工商银行，最早是找中国银行，但是中国银行没有我们勤快。10月1日下午，一般的北京机构下午人都溜回家了，还好我还在上班，打电话来说要开保函，我说好，因为我们已经商量过了马上就开好了。再过了半个小时说，不行，我们跟中国银行说好了，他们开。又过了半个小时打电话说不行，中国银行人找不到，我们又开了一个保函，顺路就把这个银行给收购了。
2000年24亿港币收购70.9%的股份，然后把香港分行驻进去，后面连续收购、整合。1999年亏5.4亿，现在大概盈利100亿，后来利用这个平台收购比利时在香港的银行。这个银行也有100多年的历史，当时花了25亿，现在一年的利润100亿。
2003年我们在澳门有一个分行，当时澳门的经济非常低迷，二手房住宅1500元每平，现在大概四五万元一平。正好何鸿燊先生有个银行要卖，我去找他。但是澳门牌照很少，银行进不去，分行已经有了。而且，当地的银行很难买，听说这个银行要卖，所有的外资银行都涌过来要买，价格特别高。没有办法，我只能动之以情，找何先生跟他聊了一会，他还是愿意卖给我们，所以这个银行我们一下投入5.83亿美金，收了80%的股份，然后和我们澳门分行合起来。今年它的利润大概2.5亿美金，如果按照现在来算，两年就可以回收成本。
然后我们把视角放到了非洲，这是世界上最后一个还没有开发的市场。南非标准银行是原来标准渣打银行，在非洲实力很强，但因为南非的种族主义，要求都退出，标准渣打就从非洲市场退出，所以标准银行成为独立的银行，发展成为非洲最大的银行，在非洲20个国家有机构。2008年3月份，我们以47亿美金获得20%的股份，成为它最大股东，现在大概每年分红两亿多美元。更重要的是，通过股权合作，建立战略合作关系，在非洲开展了100多个合作项目。
我们把它的战略梳理了一下，觉得它的战线太长，在全世界各地有一些机构，但是我们最值得耕耘的是非洲大陆。我们提出南非标准银行回到非洲，把其他机构处理掉，这样有利于绩效提高。它接受我们的观点，就把非洲之外的业务卖了。它在阿根廷的业务不错，我们买下来，以6.4亿美金收购了它的阿根廷分行。这是一个100多年的老银行，是拉丁美洲最早的美式银行，原来经营得非常好，在金融危机的时候被转卖了。进去后，在前几年利润高的时候一年就2亿多美金。
在国际并购中我们千万注意，不要犯中国人常有的毛病，占便宜。你占便宜就是别人吃亏，老占便宜，肯定没有朋友。国际商场也是这样，我们强调大家都赢，没有你便宜他便宜，便宜都是相对的。
我们收购澳门的银行，3.2倍的PB，现在中国股市不好，好多银行的PB都掉到1倍以下了。那个时候当然PB都比较高了，普遍都是一倍以上或者两倍，但是这个银行因为牌照极其稀缺要3.2倍，你不买后面可以更高价卖出去。我们买下来了，5亿多美金，按现在的利润两年回收成本。
高不高要看后面的回报，便宜的也有。我们在2010年全球金融危机的时候，比利时富通银行在美国有一个证券清算机构要出售，几十个人的团队要花一笔钱遣散掉，遣散费几百万美金，有点头疼。我们找它，那个团队也找我们，“工行是世界上大行，我们能不能投奔你，业务投奔你，机器全部带过来。”我找了他们的董事长，结果一美金卖给我们，大家皆大欢喜。几十个人有新的饭碗了，大家很开心。当然这机构能不能收购，我们想了半天，董事会吵架、争论得一塌糊涂，要我们讲清楚，你们能管得好吗？差一点黄了，最后还是同意了，现在也盈利了。
并购成功的关键因素
第一，并购成功的关键像打仗，谋定而后动。
要符合战略，要坚持战略协同，符合战略才去收购。世界上所有好的公司，在投资过程中都会围绕它的核心业务开展并购。一般来说是四句话：战略协同、风险可控、价格合理、整合便利。
1、战略协同。这里有非常多的道理，就是跟这个国家的政治、经济、环境是不是契合，跟你投资的产业是不是业务关联，是不是供应链的延伸，对这个行业是否非常熟悉，能不能驾驭这个行业，这一大串的问题都要问自己。当然还有一些安全问题。有些地方打仗，能赚钱我们也不去，不能让员工穿着防弹背心、戴着钢盔去赚钱。现在国际跨国并购这种业务关联研究得不太多，还有一些甚至是投机，为了卖而买，不太考虑资本、技术、产品、客户优势、技术优势的延伸，这往往是后来失败的关键。
2、风险可控。购并要在你能把握的可承受的范围内，不要去冒很大的风险。
3、价格合理。不是简单说买的价格多高或多低，并购价格有个可比较的区间，这个区间是什么样，往往购并有些时候是有管理权的。收购控制权和一般的权益不一样，市场价格高的时间和低的时候不一样，供需之间的关系，供应非常多和非常少的时候，价格也不一样，所以价格合理要考虑。
4、整合便利。整合便利一般要融入自己的体系，形成战略协同。
在战略实行中一定要坚持。中国佛教说要舍才能有得，要有自己的定力，要追求节奏、速度，不要追求短暂的成功。搞一个企业，要像搞马拉松一样，不要寄希望100米、1000米，甚至1万米的时候掌声响起来，开始跑在最前面的人不一定能跑完马拉松全程，不在短途跑得有多快，每一步一定要走得非常扎实。
另外，涉外是有风险的，有时候风险也很难判断，什么叫过度风险、什么叫冒一定风险、什么叫过度承受风险，这本身不太好定量。当然，有人说成功了就敢冒一定风险，失败了就是过度承担风险，这好像也不大对，有时候过度承担风险也会获得成功，只是你运气比较好。
所以在这样的情况下，就要从水浅的地方下水，不断地锻炼、实践，水性好了再深入一点，这样风险就小一点，每件事情都要保证成功可能会失去机会的。但失败的案例会影响你跟利益相关者的关系，如政府、投资者、消费者、监管、媒体等等，所以你要争取更多人的支持和信任，对风险的把控是非常重要。
第二，并购有时间窗口。
有时并购会把窗口时间浪费掉。银行业市场是非常封闭的，但在金融危机的时候不一样。我到迪拜见阿联酋总理，我跟他说你们国家怎么都开放那些烂银行，我数了一下，你引进的22个银行现在有问题或者即将有问题的有10几家，为什么全世界最好的银行站在你面前不让我进来？他说有这个事情？你找我，我给你解决，最后真的给我批准了。
马来西亚开放两家银行，我去找马来西亚的总理，他问我你能带来什么？我说太多了，他很高兴，你要有自信就报吧，结果就批了我们一家，就是金融危机时的一瞬间，进去了就进去了。所以有时候窗口时间没抓好也是风险。
美国的事非常感谢中美战略会谈，他们也要我们开放，我们也要他们开放，最后把我们这个事情给搞成了。虽然收购量很小，一个1.46亿美金的并购，非常小的案例，但是搞得全世界都知道了，关键是门打开了，现在我们在美国的效益非常好。
并购关键在于整合成果，并购的过程就像结婚、谈恋爱，过日子还是在并购以后，所以并购那一瞬间只是成功的1%，而99%的成功在于整合。我们并购最重要的经验是整合成功。一般我们是这样，进去以后首先稳定人心，让被并进来的同事有干活的积极性。有人说干两年看看再走，没想到干了两三年以后不走了。如果在这里事业很好、新的老板管得很好、又很会发挥他们的作用，为什么要走。
第三，树立信心。
坦率说，收购了一个企业，大家都在看新的老板有几斤几两，能不能把企业搞好，所以要赶快树立信心。
为什么刚才说跟你的企业有关联度，战略协同？因为有战略协同就会给新企业带来资源，会把大量的资源，把大榕树下面的各种资源能力通过网络输送到这里，很快就产生效益，增加它的价值。血管接通以后，所有的人都觉得新老板行，再加上你的管理、战略、产品、科技等东西都弄在一起，很快大家就产生信心了。如果不融入集团，那不算收购成功，不就是一个城市信用社吗？一定要把业务、战略、产品都要产生协同作用。
企业的购并非常难，一开始逐步实现管理全球化、流程全球化、产品全球化、服务全球化、人才全球化，信息都全球化。
工行有内部网是中文的，老外看不懂，长期看不懂能有凝聚力吗，能有企业文化吗？还要搞英文版的内网，这么多的国家发文件，当地监管说总行文件要依照这个来检查的，都是中文的，自己去翻译，增加了很多麻烦。人家全球化了，24小时太阳不落的一个企业，你下班了人家在上班，全球这种服务怎么弄？不能下班了把电脑一关，国外的同事在上班，所有大家没有想到的问题都会在全球性的企业发生。
整合系统我讲了，文化融合就是尊重他们的文化习俗、宗教信仰，员工要心情舒畅，工作效率要提高，你要宣传你的愿景，最后大家是一个企业，共同为这个企业骄傲，这就是文化沟通的作用。
还有两个小问题要注意
一，处理好利益相关方的问题。各个监管机构、政府、管理者、员工各个方面的工作，尽可能做点儿有社会责任的工作。
二，在收购南非一个银行的时候，当地的花旗分析写了一篇文章，说南非标准银行被收购，这是南皇冠上的明珠，怎么给收购了呢？既使要收购，也要大幅提高价格，所以南非报纸、全世界媒体都在宣传。我就去了一次，演说我们带来什么，最后说服了。最后南非标准银行的董事长很开心，双方投票表决，他也跟我打赌，他也没有押什么东西，我们两个比一比谁的投票率高，股东的同意度高。结果他打电话给我同事说，两边投票，他95%通过，我们是99.96%通过。
第四，国际化队伍的建设
现在工商银行1.4万多人在海外，总部派出去900多人。我们在十几年前，每年派大量的员工到海外去学习和实习一年，坚持到现在，每年现在派出去100多人，人才库有3000多人。
一定要注意团队的培养，我们的国际化人才如果没有培养好，不可能真正成为一家跨国企业，中国企业的“走出去”最后的成功关键在于人才。
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