汽车行业报告：雷诺日产专题，法国汽车工业及跨文化企业联盟研究（72页）

行业报告下载 2020年04月15日 07:27 管理员

互派高管进入董事会。在 2002 年增加股权之后，日产在雷诺董事会 16 个席位中占据 2 个，分别是日产董事会成员泽田力和日产 CEO 塙义一。雷诺在日产董事会的 7 个席位中占了 3 个，雷诺的执行副总裁卡洛斯·戈恩被任命为日产的首席运营官（COO），副总裁蒂埃里•穆隆盖被任命为日产的高级副总裁兼副首席财务官，汽车开发总监帕特里克·佩拉塔被任命为日产的汽车产品和企业规划执行副总裁。合作方式是联盟而非合并。在日产和雷诺的官方文件中，从未出现“收购”“合并”等字眼，始终把这次商业行为称作“联盟”。一方面，联盟比起合并而言不容易引起日籍员工和日本民众的反感情绪，减少了改革阻碍；另一方面，如果双方企业合并，日产的巨额债务和亏损会体现在雷诺的财报中，影响雷诺的品牌形象和股价。 5.2 日产全面复苏，实现跨越式发展雷诺-日产联盟诞生之后，日产的复苏是首要任务。日产从财务、生产、采购、销售、公司架构、产品等方面进行了大刀阔斧的改革，净利润呈现快速恢复，在短期内改善了财务状况和企业结构，走出经营危机，焕发出新的生机与活力。

偿还债务，降低负债率，减少利息支出。1999 年与雷诺结盟之前，日产汽车部门净负债高达 2.1 万亿日元。为了摆脱财务困境，日产提出的复兴计划中极为重要的一项就是偿还债务，目标是在 2002 年结束前将汽车债务净额减少一半。与雷诺形成联盟之后的第一年，日产汽车债务净额下降至 9527 亿日元，这是日产自 1985 年以来，汽车债务净额首次降下 1 万亿日元。由于复兴计划的减债任务在 2001 年提前完成，2002 年，日产提出“日产 180 计划”，其中的“0”指截止 2004 财年结束前，根据日本固定会计准则，汽车债务净额为零。此项任务完成得非常顺利，联盟形成不到 3 年，日产的汽车债务已全部偿还，公司财务状况也趋于健康。1999-2007 年，资产负债率从 84.9%下降至 67.8%，增强了公司偿债能力与抗风险能力。偿还债务也使日产利息支出大量减少。1998 年日产利息支出高达 1029 亿日元，占营业收入比例为 1.7%，联盟形成后的 2000 年，利息支出降至 342.7 亿日元，在营业收入中的占比也下降至 0.6%。日产能摆脱财务困境，是因为日产通过两种措施获得了大量资金：一是发行了大量股票和债券；二是出售非核心资产，包括在部分合作公司及日产子公司持有的股份。