永辉超市深度研究报告：供应链坚实，筑高壁垒（32页）

精品店渐成中坚，新零售负重前行期（2017-2018）：2017、2018 年是公司重要的转型期，（1）一方面公司开始大 力推进红标改绿标，17 年红标店数量减少 76 家，其中 3 家门店闭店，2 家转型超级物种，1 家转型永辉生活，其余 均转为绿标店。2018 年，公司正式将红绿标店合并成为超市业态，以后新开门店也将以绿标店为标准。（2）另一 方面公司也开始积极推进新零售业态（即云创业务，包括超级物种、永辉生活），以互联网思维经营，强调配送到 家。但因未租金、人力等成本居高不下，导致连续亏损， 2018 年底云创业务被剥离出表。 

大、小业态协同发展期（2019 年至今）：2019 年开始，公司开始发展社区生鲜业态永辉 MINI，一季度新开门店 93 家，19 年预计新开门店 1000 家。永辉 MINI 与之前永辉生活显著不同，将以超市思维经营，定位社区，一方面仍将 保留永辉生鲜特色，定位社区生鲜超市提供性价比，另一方面依托大店发展，共享供应链等资源，并将和大卖场共 同承接未来到家业务的发展。目前，公司已经形成了以大卖场为核心，大、小业态协同发展的新战略主线。 

强大执行力使公司战略得以快速执行并迅速调整。公司发展一直围绕“以生鲜为特色的超市”的战略核心定位，早 期以卖场业态为主，随后调整为大卖场，再转型为精品店 Bravo 业态，体现出公司对当时竞争环境的准确把握和精 准的前瞻眼光，公司业态多次尝试和快速变换需要强大执行力为依托。我们梳理了公司历年年初计划开店数和实际 开店数数据，基本都完成目标且不会超额完成太多，体现了公司准确战略规划能力和强大执行力。 

云创业务剥离出现是正常的战略调整，永辉仍将积极探索新零售。永辉云创业务核心是探索新零售，主要体现为线 上线下业务融合，但是受制于租金、获客成本和配送成本压力，2016-2018 年分别亏损 1.16 亿元、2.67 亿元和 9.45 亿元。因此，公司于 2018 年 12 月 4 日发布公告，将其持有的 20%股权转让予张轩宁先生，云创业务正式剥离出表。 新零售是未来零售发展趋势，但是就目前而言，仍处于模式探索和经营模型优化阶段。公司发展核心一直在大卖场 业务，主线清晰，其过程中也有过社区店转红标，红标转绿标等战略调整，云创业务的剥离只是将暂时亏损的业务 剥离出表，属于正常的战略调整，并非放弃对新零售业务的探索。2019 年 5 月 16 日公司发布公告，永辉云创现有 股东将对其进行同比例增资，其中，永辉超市出资2.66亿元人民币，增资后公司对永辉云创持股比例不变，仍为26.6%， 体现了公司对新零售业务的重视和持续投入。 

永辉以生鲜为特色，营收占比接近 50%。超市企业一般存在两种竞争策略：总成本领先战略（沃尔玛、家乐福等）， 差异化经营战略（永辉超市）。总成本领先战略追求卓越的管理效率，差异化经营战略追求独特的经营特色。公司 成立之时，外资超市强敌环伺，国内超市管理经验和供应链效率明显较低，响应“农改超”政策的号召，永辉自成 立初期便奠定了以生鲜为特色的发展战略，长期以来生鲜业务营收占比保持在高位。永辉超市 2018 年生鲜业务营收 占比达到 44.90%，明显高于其他竞争对手，形成鲜明特色。