全球人力资源服务专题研究报告：人、渠道、技术构建龙头核心竞争优势（33页）

行业报告下载 2019年07月31日 06:07 管理员

国际巨头在业务拓展过程中，一般都经历了从单一业务向多元化业务、单一下游行业向全行业渠道拓展的过程，期中采用多品牌经营是共性，随着企业业务的不断拓展，企业组织管理架构也随之变革，以与之相适应。这里我们重点研究了 Adecco 和 Randstad 等企业（重点研究全球排名前五的企业），发现其业务独立品牌运营，组织架构去中心化在其规模持续增长过程中发挥了重要作用。

业务品牌专业化细分。Adecco 从 2001 年开始重新梳理其组织架构，产品线定位逐步清晰和聚焦，确定了一般用工（Mainstream Staffing），专业用工（Professional Staffing），管理服务（Managed Services），职业服务（Career Services），线上招聘及其他服务（e-Recruiting andother huamen resources）几块核心业务，并且采取独立品牌运营，Adecco 品牌主要负责一般用工招聘， Ajilon（1998 年收购）负责中高端招聘及灵活用工业务，Joboilot 主要负责线上招聘业务，而 LEE HECHT HARRISON 负责就业辅导咨询业务。而到 2018 年，公司各业务线品牌进一步专业化细分，一般用工分为 Adecco 和 Adia 两个品牌；而中高端招聘方面，则细分为四个品牌（主要通过收购完成，分别为 Badenoch、Spring、Modis、YOSS）；职业发展业务仍然为 Lee Hecht Harrison 品牌；而新增加的业务 MSP&RPO 则使用 Pontoon 品牌。公司品牌矩阵持续丰富，不同品牌专注各细分领域，保证了各业务持续提升的专业化服务能力。任仕达同样也是多品牌运营战略，核心业务主要包括一般用工（Staffing）、专业用工（Professional）、驻场服务（Inhouse Service）和全球业务（Global Business）,不同业务下面设立不同的专业品牌运营，各细分品牌针对客户领域具有不同侧重点，为相关客户提供了更为专业的服务。

组织管理去中心化，信息决策系统标准化。目前国际巨头业务规模庞大，分支机构及管理人员众多，对内部组织管理能力提出巨大挑战。我们仍然以 Adecco 为例，公司自 1996 年以来通过持续的内生+外延并购，分支机构及内部员工数持续扩张，员工数从 1996 年的 10000 人增至目前的约 34000 人，全球分支机构从 1996 年的 2500 家扩充至目前的约 7000 家，日均管理的外派灵活用工数量更是高达 70 万人。如此庞大的组织机构，公司在管理方面主要采取了业务经营层面去中心化做法，原因在于公司主要经营本地化业务，每一个区域都有其自身的文化、政策及客户结构差异，去中心化管理方式有助于充分发挥各个区域管理层主观能动性。底层数据流和决策流程方面，2013 年公司明显加大 IT 方面的投入，完成了全球统一的信息化系统，通过该方式来达到整合和管控流程的目的。包括数据中心的整合，前端办公系统的标准化以减少应用程序，统一的网站界面等。新经济尤其是互联网经济的蓬勃发展对于传统工业制造业形成一定冲击，商品及服务流程不再是以产定销，柔性化生产模式、消费者自主意识的觉醒开始深刻影响传统产销模式，对企业在产品开发周期、渠道推广、营销模式等方面提出了更高的要求，要求更高的时效性、快速迭代能力，所以临时性、项目制的用工需求也逐渐成为行业用工新趋势。因此，能否可以对客户的需求快速响应自然成为龙头人服企业核心竞争力之一，快速响应能力一方面在于团队的专业水平（抓住客户用工的核心痛点），更重要的是在于人服企业是否具备足够庞大且高质量的底层人才数据库资源匹配客户需求。Adecco、Randstad 日均外派灵活用工数量高达近 70 万，而候选人数据库资源更是高达数千万级别（Adecco 自称拥有全球最大的人力资源候选人数据库），庞大的候选人资源很好的满足了各类客户的用工需求，能够做到对客户服务的快速响应。