日用化学品行业研究报告：资生堂（23页）

行业报告下载 2019年09月02日 07:09 管理员

推行“全球思考、本土执行”的组织架构。2016 年以前，公司全球各个分部的业务决策需总部审核通过后执行，这种决策模式流程较长效率低下，导致了公司跟不上当地消费行为及市场趋势的变化。2016 年公司推行“全球思考，本土执行”的组织架构，总部放权到 6 个区域，每个区域在营销和财政上一定自主权并为该区域的盈亏负责。同时，每个区域可招聘大量本土员工，利用本土员工的经验和资源加强当地业务发展。此外，公司可利用全球各个市场汇总的信息指导区域分部决策。这一架构的推行加强了决策的灵活性与准确性，调动了区域分部的积极性，加强了当地市场营销活动的可行性。

重视中国市场及旅游零售渠道，二者保持较快增长。资生堂一直重视中国市场业务：1）中国消费者注重护肤，与资生堂专长对口；2）中国人皮肤与日本人相近，故与资生堂产品相适应；3）中国高端化妆品市场处在高速发展阶段。公司调研反馈，2014 年至 2018 年间资生堂中国业务销售额从 1115 亿日元增长至 1908 亿日元，CAGR 为 14.4%。与此同时，公司发力中国电商渠道，在杭州成立电商专组，将高端产品进驻天猫平台销售。此举措一方面适应了中国电商渠道高速发展、顾客年轻化、营销圈层化的趋势，另一方面可减少线下渠道带来的高成本。公司调研显示，2018 年中国业务收入中电商渠道占比约 30%，其增长亦超 30%。在传统百货店和专卖店渠道方面，公司终端数量增长有限，但在店面、柜台选址方面有所优化。此外，公司重点开拓旅游零售渠道以满足旅游群体的消费需求，其旅游零售渠道销售额从 2015 年的 172 亿日元增长至 2018 年的 876 亿日元，CAGR 为 72.1%。

加大营销和研发费用投放以摆脱恶性循环。此前公司发展遭遇瓶颈，其原因之一为研发及营销费用投入不足导致上新能力及品牌影响力下降，进而影响了公司收入业绩增长，而业绩表现欠佳又使得资生堂减少研发及营销投入，因此进入了恶性循环。鱼谷社长上任后加大市场及研发投放力度，2014 年~2017 年间，其营销费用率从 23.2%提升至 24.4%，公司规划至 2020 年该比例提升至 26%~26.5%，公司品牌开发及研发费用率从 3.8%提升至 5.4%，公司规划至 2020 年该比例提升至 5.5%。