戴姆勒汽车专题报告：汽车先驱（23页）

2012 年起各部门发起效率改善计划作为增长计划的补充，计划到 2014 年年底通过一 系列成本优化和效率提升措施实现 40 亿欧元的盈利贡献。具体措施主要包括模块化战 略、结构性重组和跨部门协同，实施范围具有深度和广度，例如戴姆勒卡车在全球实施 了 10,000 多项举措。2017 年，梅赛德斯-奔驰进一步推出 Leadership 4.0，目标是通 过提升效率到 2025 年实现盈利贡献 40 亿欧元，从而抵消未来汽车工业技术变革引发 的高额支出，长期保障该部门维持 8-10％的息税前利润率。

戴姆勒与雷诺-日产建立战略合作伙伴关系以进一步提升效益。2010 年，戴姆勒与雷诺 -日产就广泛的战略合作达成协议，实施交叉持股，雷诺和日产各获得戴姆勒 1.55％的 股权，戴姆勒在雷诺和日产各获得 3.1％的股权。双方合作项目覆盖车型到发动机，从 共同研发到联合生产，从乘用车到商用车，借此分享双方在不同市场和领域的竞争优势， 共同分摊研发和生产成本，优化产能利用率。自 2010 年至 2014 年，合作项目从 3 个 扩大到 12 个。

传统三大市场西欧、美国、日本增长乏力，金砖市场成为新增长点。人均保有量较低和 新兴中产阶级为金砖四国的汽车市场带来广泛的机遇。戴姆勒在加强其在传统市场地位 的同时，推进在新兴市场的业务活动以实现全球均衡增长。戴姆勒进入金砖市场的战略核心是本地价值创造。在中国和俄罗斯市场，戴姆勒通过持 有当地合作伙伴一定数量的股权、与合作伙伴建立合资公司的策略建立和发展当地的生 产和销售业务。在巴西和印度市场，戴姆勒已经脱离合作伙伴并主要依靠自有品牌实现 价值链的本地化。国际生产网络与国际研发网络并行扩展，同时戴姆勒金融服务公司根 据汽车部门的增长战略逐步扩展其业务活动。价值链本地化使戴姆勒更接近市场脉搏， 快速响应市场波动并进行有效的生产管理，例如，2014 年推出的新款 C 级轿车在不到 六个月的时间里在四大洲同时生产。

截至 2018 年，中国已连续第四年成为梅赛德斯-奔驰乘用车最大的单一市场，发展速 度瞩目。梅赛德斯-奔驰乘用车在中国市场市占率稳步提升，不仅受益于中国市场的增 长红利，而且实现超出平均水平的增速水平，这为实现和维护其市场领导地位发挥了关 键作用。