戴姆勒汽车专题报告：汽车先驱（23页）

行业报告下载 2019年12月17日 06:26 管理员

2012 年起各部门发起效率改善计划作为增长计划的补充，计划到 2014 年年底通过一系列成本优化和效率提升措施实现 40 亿欧元的盈利贡献。具体措施主要包括模块化战略、结构性重组和跨部门协同，实施范围具有深度和广度，例如戴姆勒卡车在全球实施了 10,000 多项举措。2017 年，梅赛德斯-奔驰进一步推出 Leadership 4.0，目标是通过提升效率到 2025 年实现盈利贡献 40 亿欧元，从而抵消未来汽车工业技术变革引发的高额支出，长期保障该部门维持 8-10％的息税前利润率。

戴姆勒与雷诺-日产建立战略合作伙伴关系以进一步提升效益。2010 年，戴姆勒与雷诺 -日产就广泛的战略合作达成协议，实施交叉持股，雷诺和日产各获得戴姆勒 1.55％的股权，戴姆勒在雷诺和日产各获得 3.1％的股权。双方合作项目覆盖车型到发动机，从共同研发到联合生产，从乘用车到商用车，借此分享双方在不同市场和领域的竞争优势，共同分摊研发和生产成本，优化产能利用率。自 2010 年至 2014 年，合作项目从 3 个扩大到 12 个。

传统三大市场西欧、美国、日本增长乏力，金砖市场成为新增长点。人均保有量较低和新兴中产阶级为金砖四国的汽车市场带来广泛的机遇。戴姆勒在加强其在传统市场地位的同时，推进在新兴市场的业务活动以实现全球均衡增长。戴姆勒进入金砖市场的战略核心是本地价值创造。在中国和俄罗斯市场，戴姆勒通过持有当地合作伙伴一定数量的股权、与合作伙伴建立合资公司的策略建立和发展当地的生产和销售业务。在巴西和印度市场，戴姆勒已经脱离合作伙伴并主要依靠自有品牌实现价值链的本地化。国际生产网络与国际研发网络并行扩展，同时戴姆勒金融服务公司根据汽车部门的增长战略逐步扩展其业务活动。价值链本地化使戴姆勒更接近市场脉搏，快速响应市场波动并进行有效的生产管理，例如，2014 年推出的新款 C 级轿车在不到六个月的时间里在四大洲同时生产。

截至 2018 年，中国已连续第四年成为梅赛德斯-奔驰乘用车最大的单一市场，发展速度瞩目。梅赛德斯-奔驰乘用车在中国市场市占率稳步提升，不仅受益于中国市场的增长红利，而且实现超出平均水平的增速水平，这为实现和维护其市场领导地位发挥了关键作用。

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