家用电器行业报告：复盘小家电的行业周期（30页）

除了多品牌外，多品类也是覆盖不同细分市场，保证公司成长性的有效方式。我们在前文 2.3 段落中提到过苏泊尔的扩充品类政策，由于苏泊尔品类扩张较早，大品类已经基本覆 盖，因此现在许多公司采取的策略是通过不同细分品类将消费人群进一步扩大。如新宝的 摩飞品牌定位是偏高端的西式小家电，其产品分为厨房电器和家居电器两大类，每一大类 中又分为不同的细分小品类产品，抓住消费者的需求打造多款热卖产品。新宝由于在西式 小家电代工上积累了丰富的经营，因此可以快速的落地和推出产品，实现多品类扩张。 与新宝相比，九阳和小熊则是靠自身不断摸索出了一条品类扩张的路径。九阳利用自身原 有的优势主打豆浆机、破壁机和电饭煲这类在国内主流赛道的中式小家电产品，并针对厨 房小家电产品进行了品类扩张。之后收购 Shark 进军清洁电器类产品进一步丰富自己的产 品线。小熊走的是高性价比产品矩阵的路线，目前除了厨房小家电产品外，公司还布局了 生活电器、健康电器等产品，且公司推出的产品更偏快销品化。其横向扩张注重对每个细 分产品线的挖掘，从酸奶机、煮蛋器扩产到母婴类、个护类产品，纵向扩张则注重于将单 品类衍生出多个 SKU。

仅有多品牌+多品类的布局还远远不够，捕获市场上的潮流和趋势并将产品进行定义、落 地和推广的关键是需要公司有灵活的组织架构，它能使公司具备对市场变化的迅速反应能 力。以新宝为例，2018 年公司成立了国内品牌事业部，事业部是矩阵式平台，提供包括 项目管控、包括物流等等的综合服务能力，让摩飞、东菱等品牌公司专注于产品策划和内 容策划。 产品经理专门负责产品的策划、产品的定义、产品机会的挖掘和后面的项目的确立，之后 基本上从技术和产量的生产的安排上就分解到公司原有 OEM 的整个组织架构上。内容经 理在产品开发的同时，已经将其当成一个产品一样开始做内容的策划，逐步分期推进，产 品的首发为第一个产品的阶段，逐渐引发层层往下去的爆款逻辑。九阳则在研发端采用了完全不同的“三人小组”模式，即产品经理、设计人员、研发人员 构成，激励机制进一步细化，产品培育有迹可循。首先，由公司的研发院进行前瞻性的技 术研究；接着，事业部的研发部门负责将相关的前端技术应用于各自产品线，以开发更多 创新型的产品；第三，技改部门就现有品类进行再创新、再升级。通过三级研发体系，公 司可以实现丰富的产品管线，以及可持续的产品落地。